ЧЕКМАРЕВ АНАТОЛИЙ

 

Родился в Подмосковье в 1971 году. В 1994 году получил диплом с отличием Московского института электроники и математики по специальности конструирование и технология электронно-вычислительной аппаратуры. Параллельно с аспирантурой некоторое время поработал дежурным администратором сети в институте и московском издательстве "Центр-Плюс". В начале 1995 года начал работу на валютных торгах Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ), в чем помог опыт работы в издательстве с его жестким временным циклом подготовки очередных выпусков.

Решив основные задачи, связанные с техническим обеспечением торгов, занялся развитием механизмов организованной торговли валютой, от разработки концепции и нормативной базы до издания рекламно-информационного вестника «MICEX FOREX». В актив можно записать создание первой локальной вычислительной сети валютных торгов, участие во внедрении системы торгов по Франкфуртскому фиксингу, обеспечение работы клиентов с Биржей через межбанковскую сеть Reuters Dealing, участие в реализации и продвижении проекта СЭЛТ.

Во время работы на Бирже поступил в Финансовую академию при Правительстве РФ, которую окончил в 1999 году по специальности международные валютно-кредитные и финансовые отношения.

Ко времени окончания академии перешел на работу в Центральный Банк в управление системно-технического обеспечения департамента по информатике. В то время Банк реализовывал программу обновления инфраструктуры. Кроме того, приближался 2000 год и работа в должности заместителя начальника управления, координирующего проекты обновления оборудования и модернизации вычислительных центров по всей региональной сети (более 80 регионов, 120 расчетно-кассовых центров), предоставила богатый опыт и возможность увидеть работу подразделений Банка в различных регионах России. Большой документопоток в управлении (стопка только договоров, обработанных за год была под два метра высотой) заставил в ходе работы самостоятельно в течение месяца создать автоматизированную систему контроля документооборота, которая в дальнейшем использовалась и другими подразделениями департамента.

Интересный факт - программку тестирования персоналок на соответствие 2000 году, которой воспользовалось множество коммерческих банков после очередной конференции в Банке России, разработал на бесплатной основе в качестве преддипломной практики в нашем управлении студент МИЭМ. В качестве вознаграждения он получил благодарственное письмо от руководства управления.

Аспирантская учеба и работа по направлению автоматического распознавания речи не привела к защите. В качестве результата остался ряд статей, включая обзорную статью по технологиям распознавания, напечатанную в Компьютерре в 1997 году.

В 1999 году на посткризисной волне сменилось руководство Банка России, и я перешел на должность советника директора по информационным технологиям в Аэрофлот. В 1999-2000 годах главная авиакомпания России проводила реформирование с участием консультантов McKinsey по двум направлениям: Mission & Strategy, Sales & Distribution. В качестве участника от ИТ блока я вошел в рабочую группу второго проекта. В результате работ по этим проектам Аэрофлот переориентировал сеть маршрутов и включил в нее наряду с международными и внутрироссийские рейсы, вошел в альянс SkyTeam и полностью обновил комплекс автоматизации от системы бронирования до управления доходами и тарифами.

Работа ИТ специалиста, вовлеченного во все крупные проекты, позволила познакомиться с функциями глобальных дистрибутивных систем (GDS), с жесткой классификацией систем поддержки авиабизнеса IATA, принципами многоступенчатого учета доходов авиакомпании и управления доходами, проектами внедрения SAP и задачами управления ротацией команд и технического обслуживания воздушных судов. Интересно было поработать с McKinsey. Теперь знаю, что первым сигналом кризиса в стране является спад гражданских авиаперелетов, ключ доходности бизнес-класса это снижение возрастного ценза бортпроводниц, а носитель национального флага обязан балансировать внутреннюю и внешнюю сеть маршрутов - в кризисные периоды изменение доходности по ним разнонаправленно.

При этом самым большим приобретением все же является полученное ощущение шаговой доступности практически любой точки мира и впечатления от командировок в основные европейские страны от Швеции до Франции. Иногда эти впечатления были связаны с трагическими событиями. Во время транзитного перелета на переговоры с руководством Air France делегация Аэрофлота оказались свидетелем крушения Concorde в аэропорту Шарль де Голль.

После завершения ряда проектов в Аэрофлоте, включая модернизацию основного вычислительного центра, была повторная кратковременная разовая работа на ММВБ. По заказу руководства Биржи в 2000 году разработал концепцию развития организованного валютного рынка с многоуровневым доступом к торгам корпоративных клиентов и мелких банков. После того как этот проект был свернут на ММВБ, концепция в обновленном виде легла в основу создания коммерческого стартапа Электронное торговое агентство, которым я руководил до 2003 года в качестве директора по развитию и ИТ-директора. Компании меньше чем за год удалось спроектировать и создать принципиально новую электронную торговую систему «DEALSET» с неограниченным удлинением цепочки «свитчей» для подключения иерархии клиентов и количественной масштабируемостью ключевых программных компонент. В основу системы был положен волновой алгоритм поиска путей, применяющийся в автоматизированном проектировании печатных плат и микросхем. Пробное участие компании в проектах ОАО Газпром продемонстрировало применимость алгоритма, в том числе для построения онлайновой электронной торговли газом, позволив решить задачу учета ограничений прокачки и ее стоимости. Параллельно основным проектам был решен ряд задач по автоматизации Газпромэкспорта: внедрение SAP, создание системы контроля взаиморасчетов по поставкам газа, электронный документооборот компании и т.д.  

В результате смены руководства основного акционера – Газпромэкспорт, проект был продан НП РТС, получил торговую марку RTS Money и в 2011 году был в общем пуле РТС присоединен к ММВБ.

К 2003 году, завершив сделку с РТС, я обеспечил кастомизацию системы, разработку необходимых документов, сформировал команду, запустил торги и по приглашению ИТ руководства Внешторгбанка перешел на работу по проекту автоматизации казначейства банка. Через полгода проект создания системы контроля операций на финансовых рынках на основе Reuters Kondor plus был успешно завершен. В 2004 году проект был признан лучшим в банке по результатам аудита KPMG. Примерно в это же время я начал вести по вечерам занятия с группами МБА в Банковском институте Высшей школы экономики, сначала по предложению ИТ руководства банка в качестве замещающего лектора по курсу управления информационными технологиями, а затем самостоятельно.

Факультативная преподавательская деятельность продолжается по настоящее время. На сегодняшний день общее количество слушателей курса в группах МБА, второго высшего, переподготовки специалистов Банка России превысило 3 тысячи человек. Это специалисты самого разного ранга от рядового сотрудника Банка России до руководителей крупных компаний или крупнейщих банков.

В 2005 году произошла смена руководства ИТ блока ВТБ. В результате реорганизации команды пришлось вынужденно сменить место работы и перейти в Газпромбанк на должность начальника мидл-офиса казначейства с первоочередной задачей реализовать проект, аналогичный осуществленному в ВТБ. Проект был выполнен в этом же году. С учетом опыта, полученного во Внешторгбанке, было принято и обосновано решение не закупать ядро системы у внешней компании. Основным аргументом стала потребность в значительной кастомизации любого закупаемого импортного продукта для достижения совместимости с инфраструктурой банка и российскими торгово-информационными системами, а также отсутствие на отечественном рынке продукта, покрывающего необходимый спектр операций.  Полностью самостоятельная разработка системы контроля операций на финансовых рынках была выполнена в сроки, сопоставимые с проектом ВТБ, основанным на закупке. Созданная система эксплуатируется и развивается в банке по настоящее время - уже на протяжении 10 лет. Сегодня она обрабатывает ежедневно около 120 тысяч транзакций, ведет более 400 позиций, рассылает 100 типов автоматических контрольных уведомлений, контролирует более 70 видов ограничений и обеспечивает отображение более 300 онлайн форм для 500 пользователей. При этом в 2014 году обеспечивался темп доработки программы до 240 обновлений в год, т.е. более одного обновления за рабочий день.

Значительный опыт работы по ИТ направлению в крупнейших организациях сделал возможным участие в работе Технологического комитета банка на постоянной основе с 2005 года.  

Большой опыт работы в биржевой структуре обеспечил вхождение в ИТ-комитет ММВБ практически с момента его образования и участие в его работе по настоящее время. В период вхождения Газпромбанка в капитал Биржи также был делегирован представителем и в Биржевой Совет.

В 2006 году Газпромбанк сыграл ведущую роль в организации первичного размещения акций ОАО Роснефть. К этому периоду относится выполнение казначейством банка  функций по организации брокерского обслуживания клиентов. Оперативное руководство обслуживанием клиентов было возложено на управление мидл-офиса. Для проведения народного IPO казначейству пришлось полностью модернизировать предоставление услуги: сократить срок открытия счетов с двух недель до часа, расширить сеть обслуживания за счет подключения дополнительных офисов, перейти от двухсторонних договоров на договор присоединения. В результате работы общее количество клиентов выросло за год в пять раз - до 10 тысяч открытых счетов. Дальнейшее реформирование структуры банка в 2008 году привело к переподчинению данного направления.

Спад нагрузки и сокращение функций сделали для меня обоснованным переход на должность директора по технологиям в Национальный депозитарный центр - дочернюю компанию ММВБ, реализующую в то время проект полной модернизации автоматизированной платформы при содействии Tata Consulting Services. Проект шел не первый год и, несмотря на ряд достигнутых положительных результатов, был далек от завершения. При этом депозитарий ММВБ подвергался значительному давлению со стороны акционеров и регулятора в связи с задержкой реализации проекта и невозможностью обеспечения дальнейшего поступательного развития сервисов.

Основной причиной блокировки проекта была в первую очередь его сложность – по объективным количественным характеристикам в части набора форм отображения, типов транзакций и т.д. модернизируемая система депозитария превышала, например, казначейскую на порядок. Дополнительно наложилась территориальная удаленности разработчика (достаточно тяжело организовать, например, тестирование софта группой с российской стороны в Индии), языковый барьер и некоторая переоценка опыта, накопленного разработчиком в ранее реализованных проектах. В результате первоочередной работы, выполненной на новом рабочем месте, были проанализированы причины задержки проекта, и в течение 3 месяцев при поддержке руководства компании и Банка России проект был полностью реорганизован – контракт с исполнителем был закрыт, была сформирована внутренняя команда разработчиков, полностью изменен подход к проектированию, разработке и тестированию. Через полтора года устаревшая система головного депозитария НДЦ была полностью замещена на новую разработку, функционирующую по настоящее время.

В ходе работы в НДЦ был реализован ряд параллельных проектов, связанных с созданием новой системы электронного документооборота «Луч-онлайн», расширением взаимодействия с SWIFT, внедрением расчетов DVP и др.

Сложный и динамичный проект НДЦ предоставил интересный опыт управления конфликтами, вызванными его реализацией. Результатом стала защита в 2012 году кандидатской диссертации в Московском авиационно-технологическом институте на тему, увязывающую уровень конфликтов как системного явления, зрелость процессов организации с качеством достигаемого проектом результата. При этом анализ конфликтов рассматривается в качестве инструмента промежуточного оперативного контроля выполнения проектов. Интересно было аргументировать защиту диссертации в МАТИ на примере классического конфликта Монтекки и Капуллети. Научная работа по данному направлению продолжается и в настоящее время, в том числе, с привлечением теории адаптации и экономтеории институционализма. 

2009 год стал годом значительных изменений в руководстве ММВБ и дочерних компаний. В это же время Газпромбанк в рамках казначейства определил для себя ряд перспективных направлений развития. Это сделало обоснованным для меня возвращение на прежнее место работы в новом качестве начальника департамента мидл-офиса казначейства. Ряд реализованных с того времени проектов и рост зоны ответственности в рамках операционной деятельности обосновал дальнейшее повышение в должности до вице-президента.