ЧЕКМАРЕВ АНАТОЛИЙ

Общее описание модели

 

Допустим, читатель в качестве нового руководителя в свой первый рабочий день пытается получить «стартовую» информацию о состоянии системы управления в новой для себя организации, или в рамках некоторого процесса обновления – инициировать подготовку стратегии ее развития на ближайшую перспективу, или в качестве аудитора получить общую оценку о состоянии процессов управления и информационных технологий в организации. Другими словами – выяснить «кто виноват и что делать?».

Наиболее эффективный путь получения экспресс-оценки, разработанный к настоящему времени, – это использование Модели Зрелости  (Capability Maturity Model), предполагающей эволюционное развитие любой организации с выделением пяти значимых уровней:

 

		Уровни зрелости CMMI
Уровень	Наименование	Характеристика уровня
1	Начальный –  Initial (Chaotic)	На этом уровне процессы, системы, обязанности персонала не документированы. Деятельность сотрудников является хаотичной и реактивной (под воздействием внешних событий).
2	Управляемости – Managed	Отдельные процессы имеют повторяющийся характер, возможно, с устойчивой результативностью. Исполнительская дисциплина по процессам не является строгой. Появляются процессы управления требованиями. Производится планирование и контроль исполнения проектов. Обеспечивается управление субконтрактами.
3	Регламентированности – Defined	Присутствует набор регламентированных процессов. Существует документированность систем, процессов и должностных обязанностей. При этом документированность не является полной. Работа по дельнейшей стандартизации процессов и обеспечению постоянства результата их исполнения продолжается. Обеспечивается выполнение процессов интеграции отдельных приложений.
4	Количественной управляемости – Quantitatively Managed	Уровень характеризуется наличием количественных метрик процессов, осуществляемых в рамках управления информационными технологиями. Используя метрики, руководство имеет возможность эффективно контролировать существующие процессы, например, разработку программного обеспечения. Основным является то, что руководство имеет возможность эффективно и оперативно вносить корректировки в проекты и обеспечивать минимизацию потерь качества результата и отклонений от требований. Т.е. на этом уровне появляется эффективная управляемость проектами и процессами. Поддерживаются процессы количественной оценки качества реализации операций и анализа рисков.
5	Оптимизации - Optimizing	На данном уровне основные задачи концентрируются на обеспечении планомерного и постоянного совершенствования процессов и эффективности работы, в том числе с использованием новейших технологических достижений. Эффективно обеспечиваются процессы управления рисками и контроля дефектов. Поддерживаются процессы изменения процессов и технологий.

Пример 3.1

Экспресс-оценка уровня зрелости. В качестве анализируемой организации возьмем крупный российский банк.

На начальном этапе анализа попытаемся выявить наличие в его ИТ службе количественных оценок эффективности ее деятельности.  

Наиболее вероятный вариант – «Присутствуют данные о количестве инцидентов, связанных со сбоями отдельных критичных для деятельности Банка систем, а также сведения о плановом и использованном бюджете на текущий год. Другие количественные метрики отсутствуют». Таким образом, основа уровня «Количественной управляемости» не присутствует в необходимом объеме[1]

Далее проверяем наличие проектной и эксплуатационной документации. Пусть в нашем примере  присутствуют отдельные проектные документы в виде «Спецификаций требований пользователя», а также эксплуатационные документы в виде «Руководства пользователя» на отдельные автоматизированные системы. Руководства администраторов, программистов, детальные проекты сетевой архитектуры систем, схемы взаимодействия прикладного программного обеспечения и т.д. – отсутствуют. Следовательно -  уровень ниже чем «Регламентированности» (не определены и не описаны основные процессы).

В нашем случае существует утвержденный внутренний документ, регламентирующий проектную деятельность, но соблюдается не всегда, т.е. исполнительская дисциплина находится на низком уровне.

Большинство проектов реализуется с превышением сроков или завершается неуспешно. Надежность функционирования отдельных систем и динамика их развития в определяющей степени зависит от сотрудников, занятых их сопровождением и развитием, присутствует высокий риск потери возможности поддержки функционирования и развития систем в случае увольнения отдельных сотрудников. Таким образом, уровень зрелости анализируемой организации – «Начальный» - «Управляемости».

Полученная в рассмотренном примере экспресс-оценка является типичной не только с точки зрения того, что данный уровень зрелости обычен для современных российских банков, но и за счет того, что точный уровень зрелости не поддается точному определению при подобном поверхностном рассмотрении. [2]

Определенный уровень не является непосредственно хорошей или плохой характеристикой организации. Отрицательной характеристикой может являться скорее отсутствие стремления к повышению уровня зрелости и содержательной работы в этом направлении. При этом следует принимать во внимание то, что в отдельных случаях (например, мелкий бизнес) повышенный уровень зрелости оказывается необоснованно затратным, не принося выгод в части повышения управляемости.

Эволюционность, заложенная в CMM означает невозможность и нежелательность революционных преобразований в сфере управления ИТ. Модель позволяет обоснованно ставить стратегические цели и обеспечивать их достижимость.

Выгоды от знания и использования подходов CMM на практике обеспечиваются эффективностью их применения для решения ряда типовых задач, включая принятие решения о возможности и результативности реализации отдельных ИТ - проектов в конкретной организации. Как невозможно было бы внедрение конвейера в эпоху Троянской войны, так невозможно и эффективное внедрение ERP систем (англ. Enterprise Resource Planning System - системы комплексной автоматизации деятельности предприятия) в организации, находящейся на начальном уровне зрелости. Анализ текущего уровня зрелости организации позволяет обоснованно делать заключение о потенциале реализации крупных ИТ проектов и их рисках. Чем ниже уровень зрелости, тем более рискованным является инвестирование в крупные интеграционные проекты – они становятся задачей для «героев» и не гарантируют результативность.

В целом список потенциальных выгод от ориентации на CMM модель включает:

 

• Поиск обоснованного решения по направлениям совершенствования деятельности ИТ служб, исходя из отдельных бизнес-целей.

• Возможность обоснованного формирования стратегии развития информационных технологий в организации с целью повышения эффективности деятельности организации в целом.

• Анализ актуальности и рисков крупных проектов в области развития информационных технологий.

• Получение экспресс-оценки деятельности ИТ-служб.

• Возможность эффективного и сравнимого внешнего аудита процессов.

• Демонстрация конкурентного преимущества для клиентов и контрагентов в случае успешной аттестации на высокий уровень зрелости.

 

Следует упомянуть, что если CMM создавалась в качестве модели зрелости процессов разработки программного обеспечения, то в настоящее время ее применение данной областью не ограничивается. По всему миру данная модель находит все более широкое применение в качестве универсальной модели развития любых организационных процессов.

Имеющаяся международная статистика демонстрирует преимущественное применения модели зрелости в компаниях, специализирующихся на предоставлении услуг (более 70%). Наибольшее распространение модель зрелости к настоящему времени получила в США (страна происхождения), Китае, Индии и Японии. Среди европейских стран лидирует Франция. При этом в среднем по миру применение модели (на основе данных о прохождении сертификации) демонстрирует двукратный прирост каждые два года [5].

В целом, считается, что с ростом уровня зрелости происходит не только переход от управления проектами к управлению процессами, но также и снижение рисков, связанных с деятельностью, снижение персональной зависимости, возрастает качество предоставляемых продуктов и услуг.

Кроме того, в литературе, посвященной данной теме, приводятся данные о снижении уровня конфликтов и превалировании компромиссных и взаимовыигрышных (win-win) стратегий при их разрешении в организации при росте ее зрелости, что является вполне объяснимым.

 

---

 

[1] Возможные варианты наборов количественных метрик рассматриваются в Главе 6.

 

[2] Далее в разделе «Оценка зрелости»будет приведено описание более строгого стандартного подхода к проведению оценки